戰略 建立在 獨特的 活動

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什麼是戰略？ 摘自：波特，邁克爾·哈佛商業評論11月/ Dec96，卷。 74第6期，P61 什麼是戰略？ 作戰效能是不是策略 在近二十年中，管理人員一直在學習用一套新的規則行事。 企業必須靈活，迅速的競爭和市場變化做出反應。 他們必須標杆不斷實現最佳實踐。 他們必須外包積極地提高效率。 他們必須培育一些核心能力在比賽中保持領先對手......。 ...。 在追求效率，質量和速度已經產生了顯著的許多管理工具和技術：全面質量管理，標杆'，基於時間的競爭，外包，合作夥伴，流程再造，變革管理。 雖然產生的運營改進往往是巨大的，許多公司都受到挫折他們無法把這些成果轉化為可持續的盈利能力。 而點點滴滴，幾乎是在不知不覺中，管理工具已採取策略的地方。 作為管理者推動，以改善在各條戰線上，他們進一步遠離可行的競爭地位。 作戰效能：必要但不充分 運營效率和戰略都是必不可少的卓越性能，這畢竟是任何企業的首要目標。 但他們以非常不同的方式工作。 一個公司可以超越對手，只有當它能夠建立，它可以保持一個差異。 它必須提供更高的價值給客戶，或以更低的成本創​​造價值可比。 或者兩者都做。 卓越的盈利能力算術則如下：提供更大的價值能夠讓企業更高的平均單價充電; 更高的效率導致較低的平均單位成本。 最後，在成本和價格公司之間的所有差異，從幾百創造，生產，銷售，並提供他們的產品或服務，如拜訪客戶，裝配最終產品，並培訓員工所需的活動中獲得。 成本是通過執行活動中產生的，和成本優勢源於更有效地執行特定活動，而不是競爭對手。 同樣，分化產生於活動兩者的選擇和它們是如何進行的。 活動，那麼，是競爭優勢的基本單位。 總體有利或不利結果從公司的一切活動，不只是少數。“ 作戰效能是指從事類似的活動比對手執行它們。 業務效力包括但不限於效率。 它指的是任何數量的做法允許公司通過更好地利用它的輸入，例如，減少產品中的缺陷或開發更好的產品更快。 與此相反，戰略定位是指從對手進行不同的活動“，或以不同的方式進行類似的活動。 企業之間的差異在運營效率是普遍的。 有些公司能夠得到更多的是出於他們的投入比別人，因為他們消除浪費精力，採用更先進的技術，激勵員工更好的，或者有更深入地了解管理特定活動或套活動。 在作戰效能這種差異是競爭對手之間的盈利能力差異的重要來源，因為它們直接影響相對成本地位和差異化水平。 在作戰效能的差異是在日本的挑戰，西方公司在20世紀80年代的心臟。 日本人如此遙遙領先於運營效率的對手，他們可以在同一時間提供了更低的成本和卓越的品質。 值得一居住在這一點上，因為最近太在乎比賽的思考依賴於它。 想像一下，構成所有現有的最佳實踐的總和，在任何給定的時間內生產率邊界。 你可以把它作為一個公司，提供特定的產品或服務可以創建在一個給定的成本，用最好的技術，技能，管理技術，並購買了輸入的最大值。 在生產率邊界可以適用於個人活動，以相互關聯的活動的群體，如訂單處理，製造，以及整個公司的活動。 當公司提高其運營效率，它走向了前沿。 這樣做可能需要資金投入，不同的人員，或管理的簡單的新途徑。 在生產率邊界不斷向外轉移新技術和管理方法的開發，並為新的輸入變得可用。 筆記本電腦，移動通信，互聯網和軟件...重新定義了銷售團隊操作的生產力前沿，創造了豐富的可能性，用於連接與銷售等活動，訂單處理和售後支持。 同樣，精益生產，這就涉及到一個家庭的活動，已經允許在生產效率和資產利用率顯著改善。 對於至少在過去的十年中，管理人員一直忙於提高運營效率。 通過如全面質量管理，基於時間的競爭，標杆項目，他們已經改變了他們為了消除低效率，提高客戶滿意度，並實現最佳實踐如何進行活動。 希望能跟上生​​產力“邊疆的變化，管理人員已經接受了持續改進，增強能力，變革管理，而所謂的學習型組織。 外包的普及和虛擬企業反映了人們日益認識到，這是很難進行的所有活動富有成效作為專家...。 ...在作戰效能. Constant改進是必要的，以實現卓越的盈利能力。 然而，這通常不是充分的。 很少有企業的經營效益的基礎上在較長時間內上成功競爭。 和對手保持領先變得更難每一天。 最明顯的原因是最佳實踐的迅速推廣。 競爭對手可以迅速模仿的管理技巧，新技術，投入改進，滿足客戶需求的卓越方法。 最通用的解決方案 - 那些，可用於在多個設定 - 擴散最快的。 見證了從顧問的支持加速的OE技術的擴散。 ...這提高了運營效率。第二個原因是insufficient-競爭力convergence-更加微妙和陰險。 更標杆企業做，他們越看起來很相像。 越是對手外包活動，以高效的第三方，往往是相同的，更通用的這些活動成了。 作為競爭對手模仿彼此的在質量，週期，或供應商的合作夥伴關係的改善，戰略趨同和競爭成為一系列比賽下來，沒有人可以贏得相同的路徑。 僅基於作戰效能的競爭是兩敗俱傷，從而導致消耗戰，只能通過限制競爭而被捕。 通過兼併最近一波行業整合是有道理的OE競爭的情況下。 通過驅動業績壓力，但缺乏戰略眼光，公司公司之後就再也沒有比買了它的競爭對手更好的主意。 罰站的競爭對手往往是那些熬過別人，而不是公司有真正的優勢。 十年的令人印象深刻的收益作戰效能後，許多企業都面臨著收益遞減。 持續改進已經銘刻在經理人的大腦。 但它的工具不知不覺中畫公司向模仿和同質化。 漸漸地，經理讓運營效率取代戰略。 其結果是零和競爭，靜態或下降的價格，並在該妥協公司的能力，在企業投資的長期成本壓力。 戰略建立在獨特的活動 競爭戰略是關於是不同的。 它意味著故意選擇一組不同的活動，以提供的值的唯一組合。 西南航空公司公司。 例如，提供了短距離，低成本的，點到服務點的中型城市和大城市的二級機場之間。 西南避免大型機場和不會飛很遠的距離。 其客戶包括商務旅客，家庭和學生。 西南經常離港和低票價吸引對價格敏感的客戶，否則誰也搭乘公車或開車，誰都會選擇在其他航線全服務航空公司的便利為導向的旅客出行。 大多數經理介紹戰略定位，在他們的客戶而言：西南航空公司供應對價格和便利性敏感的旅客，例如。 但戰略的實質是在活動，選擇在不同的執行活動，或比對手進行不同的活動。 否則，策略比一個營銷口號，將不能承受競爭罷了。 一個全方位服務的航空公司配置為從幾乎所有的A點乘客的任何一點B. 要接觸到大量的目的地，服務乘客轉機，全方位服務的航空公司採用集中在主要機場的樞紐輻射型系統 。 為了吸引乘客誰希望更多的舒適，他們提供一流的或businessclass服務。 為了適應旅客誰必須換機，他們協調日程安排，檢查和中轉行李。 由於一些乘客將前往多個小時，全方位服務的航空公司提供膳食服務。 西南地區，相比之下，調整其所有活動就其特定類型的路由提供低成本，便捷的服務。 通過在只有15分鐘的門快速周轉，西南能保持飛機飛行更長的時間比對手並提供頻繁的班次較少的飛機。 西南地區不提供餐點，指定的座位上，聯運行李檢查，或溢價的服務類別。 在大門口的自動售票鼓勵客戶繞過旅行社，使西南地區，以避免他們的佣金。 737架飛機組成的機隊標準化提升維護效率。 西南地區放樣基於量身定制的一系列活動一個獨特的，有價值的戰略地位。 在西南服務的路由，提供全方位服務的航空公司不可能是一樣方便或成本低。 宜家，總部設在瑞典的全球家具零售商，也有明確的戰略定位。 宜家針對誰想要的風格以低成本年輕的家具買家。 為什麼會出現這種營銷理念轉變為戰略定位是量身定制的一系列活動，使人們的工作。 像西南，宜家選擇從它的競爭對手不同的執行活動。 考慮典型的家具店。 陳列室顯示商品的樣品。 一個區域可能包含25沙發; 另一個將顯示五個餐桌。 但是，這些項目代表客戶可用的選擇的一小部分。 書顯示布樣或木樣或替代幾十個款式為客戶提供上千個產品品種可供選擇。 銷售人員往往通過商店護送客戶，回答問題並幫助他們瀏覽這個迷宮的選擇。 一旦顧客進行選擇，則順序被中繼到一個第三方製造商。 如果運氣好的話，對家具將被傳遞到客戶家中六至八個星期內。 這是最大限度地定制和服務，但不'，因此在成本高的價值鏈。 與此相反，宜家供應誰高興地權衡服務成本的客戶。 而不是讓周圍的商店銷售人員跟踪客戶，宜家採用基於清晰，店內展示自我服務的模式。 而不是單純依靠第三方製造商，宜家自己設計的低成本，模塊化的，現成組裝家具，以適應其定位。 在巨大的賣場，宜家顯示每一個產品。 它的售價在房間般的環境，所以客戶不需要裝飾，以幫助他們想像如何把拼在一起。 毗鄰家具展廳是一個倉庫部分的產品在箱子在托盤上。 消費者希望做自己的皮卡和交付，以及宜家甚至會賣給你一個車頂行李架為您的愛車，您可以換來您的下次光臨退款。 儘管它的許多低價位是通過讓客戶自己做，宜家提供了許多額外的服務，它的競爭對手不會。 店內幼兒是其中之一。 延長時間是另一回事。 這些服務與客戶，誰是年輕，不是很有錢，可能有孩子（但沒有保姆）的需要獨特的一致，而且，由於他們的生活工作，有必要在多小時購物。 一個可持續發展的戰略地位需要代價 選擇一個獨特的地位，但是，是不是足以保證一個持續的優勢。 一個有價值的位置將吸引仿用在職者，誰都有可能將其複製兩種方式之一。 首先，競爭對手可以自己重新定位，以配合出眾的表演。 JC Penney公司，例如，已經從西爾斯克隆自己重新定位為一個更高檔，時尚化，軟商品零售商。 第二個也是更為常見的一種模仿的跨越。 所述straddler尋求同時保持其現有的位置相匹配成功位置的好處。 它嫁接新的功能，服務或技術，在其上已經進行的活動。 對於那些誰認為，競爭對手可以複製任何市場上的地位，航空業是一個完美的測試案例。 這似乎是幾乎任何一個競爭對手可以模仿任何其他航空公司的活動。 任何一家航空公司能夠買到同樣的飛機，租賃的大門，並配合其他航空公司所提供的菜單和票務和行李搬運服務。 美國大陸航空公司看到了西南地區是如何做的，並決定跨越。 在保持其作為一個全方位服務的航空公司的地位，大陸集團還成立了以匹配西南多項點至點路線。 該航空公司被稱為新的服務大陸精簡版。 它消除了膳食和一流的服務，增加發車頻率，降低票價，縮短周轉時間在大門口。 由於大陸仍然在其他航線全服務的航空公司，它繼續使用旅行社及其混合飛機編隊，並提供行李檢查和座位安排。 但戰略地位是不可持續的，除非有取捨與其他位置。 當活動是不兼容的權衡發生。 簡單地說，一個權衡意味著更多的一件事就必須少了另外一個。 一家航空公司可以選擇服務meals-增加成本，並在減緩周轉時間門，也可以選擇不，但沒有軸承的主要低效不能兩者都做。 權衡創造的需要進行選擇，並防止repositioners和straddlers。 考慮露得清肥皂。 露得清公司的Varietybased定位是建立在一種對皮膚，無殘留的肥皂制定酸鹼平衡。 隨著大量細節的力量，呼籲皮膚科，露得清的營銷策略看起來更像是一個製藥公司的比肥皂製造商的。 它發布在醫學期刊，發送直郵醫生介紹，參加醫學會議，並在自己的護膚研究所進行的研究。 為了加強其定位，露得清最初集中對藥店和避免降價促銷的分佈。 露得清採用的是緩慢的，更昂貴的製造工藝，以塑造其脆弱的肥皂。 在選擇這個位置，露得清說沒有到除臭劑和皮膚軟化劑，許多客戶在他們的肥皂的願望。 它放棄了銷售，通過超市和使用降價促銷的largevolume潛力。 它犧牲了生產效率，實現了香皂的所需的屬性。 在最初的定位，露得清做出權衡像，權衡了保護公司從模仿者的整體筏。 權衡出現的原因有三。 首先是形象或聲譽不一致。 一個公司聞名將一種類型的值可能缺乏可信度和迷惑客戶 - 甚至破壞其reputation-如果它提供了另一種價值，或試圖遞送兩種矛盾的東西在同一時間。 例如，象牙肥皂，用它作為一個基本的，廉價的日常肥皂位置將有一個很難重塑自己的形象，以配合露得清的優質醫療信譽。 努力塑造新形象的成本一般在幾千萬甚至數億美元的一大產業，一個強大的屏障，模仿。 其次，也是更重要的，取捨源於活動本身。 不同的位置（與他們量身定制的活動）需要不同的產品配置，不同的設備，不同的員工的行為，不同的技能，和不同的管理系統。 許多權衡反映了機械人，或系統不靈活性。 更宜家通過讓客戶自己做組裝和交付配置的活動，以降低成本，能力稍遜它是為了滿足誰需要更高水平的服務客戶。 然而，權衡可以更基本。 一般情況下，值如果活動過度設計或underdesigned供其使用銷毀。 例如，即使一個給定的銷售人員有能力提供援助高水平一個客戶，沒有到另一個，營業員的天賦（和一些他或她的成本）將在第二個客戶被浪費。 此外，生產率可以提高當一個活動的變化是有限的。 通過提供援助的較高水平的時候，營業員和整個銷售活動往往能取得學習和規模效應。 最後，權衡產生於內部協調和控制的限制。 通過明確選擇的一種方式，而不是相互競爭，高級管理人員，使組織重點明確。 公司試圖將所有的東西給所有客戶，相比之下，在戰壕風險混亂，員工嘗試在沒有一個明確的框架，使一天的日常經營決策。 定位的取捨普遍的競爭和必要的策略。 他們創造的需要進行選擇，有目的地限制哪些公司提供。 他們嚇退跨界或重新定位，因為從事這些方法的競爭者削弱其戰略和降低其現有活動的價值。 權衡最終停飛大陸精簡版。 該航空公司損失了數億美元，而CEO失去了工作。 它的飛機被推遲離開擁擠的樞紐城市或減速時由行李傳送的大門。 晚航班和取消每天產生上千的投訴。 大陸精簡版無法負擔在價格上競爭，仍然支付標準的旅行代理佣金，但也可能是離不開它的全方位服務的商務代理。 該航空公司妥協削減佣金一刀切大陸航空航班。 同樣，它可能沒有能力提供相同的常客好處旅客支付低得多的門票價格為精簡版的服務。 它通過降低大陸的整個飛行常客計劃的回報再次妥協。 其結果是：憤怒的旅行社和全方位服務客戶。 大陸試圖以兩種方式同時進行競爭。 在試圖將一些路線和對他人的全方位服務成本低，大陸付出了巨大的跨界損失。 如果有兩個位置之間沒有取捨，大陸可能會成功。 但由於沒有權衡的是一個危險的半真理，管理者必須忘掉。 質量是不是免費的。 西南航空的便利性，一種高品質，恰好是成本低一致的，因為它的頻繁列車是由一些低成本practices-快速門周轉的便利和自動售票，例如。 然而，航空公司的其他方面有質量分配座位，一頓飯，或者行李轉移需要成本提供。 在一般情況下，成本和質量之間的虛假權衡主要發生時，有多餘的或浪費精力，控制不好或準確性，或協調不力。 成本和差異化的同步提高是可能的，只有當一家公司開始遠遠落後於生產率邊界或在邊境向外移動。 在邊境，在那裡公司已經取得了當前的最佳實踐，成本和差異化之間的權衡是很現實確實如此。 十年來享受的生產力優勢後，本田汽車公司和豐田汽車公司最近碰到補防的邊境。 1995年，面臨著越來越大客戶耐較高的汽車價格，本田發現，要產生一個不太昂貴的汽車的唯一方法是吝嗇的功能。 在美國，它取代對公民後盤式制動器與成本較低的鼓式制動器，並用更便宜的面料為後座，希望顧客不會注意到。 豐田公司試圖出售一個版本，其在日本的未上漆的​​保險槓和更便宜的座位最暢銷的花冠。 在豐田的情況下，客戶叛亂，該公司迅速下降的新模式。 在過去的十年裡，作為管理者有很大的提高運營效率，他們內在的想法，消除權衡是一件好事。 但是，如果沒有取捨的公司將永遠不會實現可持續發展的優勢。 他們必須越跑越快只是留在原地。 當我們回到這個問題，什麼是戰略？ 我們看到，權衡了新的維度添加到答案。 戰略正在權衡的競爭。 戰略的本質是選擇什麼不該做。 如果沒有取捨，就沒有必要選擇，因此沒有必要策略。 任何好的想法，可以並且將會迅速模仿。 同樣，業績將再次完全取決於運營效率。 適合同時驅動的競爭優勢和可持續發展 定位的選擇，不僅其活動的公司將執行，以及它將如何配置單個活動又是如何活動的相互關係確定。 雖然運營效率大約是在個人活動，或功能實現卓越的戰略是關於合併的活動。 西南地區的快速門的轉變，這使得經常離港和更多地使用飛機，是必不可少的高便利性，低成本的定位。 但如何西南實現的呢？ 部分答案在於公司的高薪門和地勤人員，他們的生產力周轉由靈活的工會規則增強。 但答案的更大的部分在於如何西南地區進行的其他活動。 由於沒有吃飯，沒有座位的分配，並沒有聯運行李傳輸，西南避免了必須執行減緩其他航空公司的活動。 它選擇的機場和路線，避免擁堵，介紹延遲。 西南航空公司的類型和線路長度的嚴格限制使標準化的飛機可能：每架飛機西南變成是波音737。 什麼是西南地區的核心競爭力？ 其成功的關鍵因素是什麼？ 正確的答案是，一切都重要。 西南航空公司的戰略涉及的活動一個整體的系統，而不是部分的集合。 它的競爭優勢來自於它的活動配合，相互促進的方式。 飛度鎖定了模仿者通過創建一個鏈是強如它最強的環節。 在大多數公司的良好策略，西南地區的活動互為補充的，創造真正的經濟價值的方法。 一個活動的成本，例如，是由於其他活動中執行的方式降低。 同樣，一個活動的價值，客戶可以通過公司的其他活動得到加強。 這就是戰略契合創造競爭優勢和優越的盈利能力的方式。 適合類型 配合各功能政策的重要性是最古老的思想策略之一。 漸漸地，然而，已經取代了在管理日程。 而不是看到該公司作為一個整體，管理者紛紛轉向核心競爭力，關鍵資源和關鍵成功因素。 其實，適合的才是競爭優勢比大多數人想像一個更為核心組成部分。 飛度是重要的，因為離散活動往往互相影響。 一個成熟的銷售隊伍，例如，賦予更大的優勢時，該公司的產品體現了優質的技術和營銷方式強調客戶幫助和支持。 當與庫存和訂單處理系統，最大限度地減少需要備貨成品，銷售過程裝備來解釋，並鼓勵定制和廣告的主題，強調產品的優點結合高層次的模型多種一條生產線更有價值 變化，以滿足客戶的特殊需求。 這種互補性是普遍的策略。 雖然其中一些活動配合是通用的，適用於許多公司來說，最有價值的配合是策略特定的，因為它增強了位置的獨特性和放大的權衡。[2] 有三種類型的配合。 儘管它們不是相互排斥的。 一階擬合每個活動（功能）和總體戰略之間的簡單一致性。 先鋒，例如，對準其低價策略的所有活動。 它最大限度地減少投資組合周轉，不需要高薪的基金經理。 該公司直接銷售其資金，避免佣金的經紀人。 這也限制了廣告，而是依靠公共關係和口碑建議。 先鋒綁員工的獎金，以節約成本。 一致性保證了活動的競爭優勢累積，不削弱或取消自己出。 它使戰略更容易傳達給客戶，員工和股東，並提高通過從一而終在公司實施。 當活動增強時二階配合。 露得清，“例如，市場上高檔酒店熱衷於他們的客人提供建議皮膚科肥皂。 酒店露得清授予使用其慣用的包裝，同時要求其他肥皂為特色的酒店的名字的特權。 一旦客人都嘗試露得清在一家豪華酒店，他們更容易在藥店購買，或詢問他們的醫生了。 因此，露得清的醫療和酒店營銷活動相互加強，從而降低總的營銷成本。 在另一實例中，比克公司銷售的標準，低價筆一條窄線，以幾乎所有主要的客戶市場（零售，商業，促銷和贈品）通過幾乎所有可用的頻道。 與任何品種為基礎的定位服務於客戶的廣博集團，比克強調共同的需要（低價格的可接受筆），並使用營銷具有廣泛的覆蓋範圍（一個龐大的銷售隊伍和沉重的電視廣告）接近。 比克收益一致性的好處橫跨幾乎所有的活動，包括產品設計，強調便於製造，配置成本低，攻擊性的採購，以減少材料成本的植物，以及內部配件生產每當經濟的原因。 然而，比克超越了簡單的一致性，因為它的活動增強。 例如，該公司使用銷售點的顯示和頻繁的包裝變化來刺激衝動性購買。 為了處理銷售點的任務，一個公司需要一個龐大的銷售隊伍。 比克的是中最大的產業，它處理銷售點的活動比競爭對手做的。 此外，銷售點的活動，沉重的電視廣告，包裝等改變的組合產生更衝動性購買比任何活動隔離可能。 三階擬合超越活動加強什麼，我叫功夫優化。 的差距，休閒服零售商，考慮產品的實用性在其商店的戰略的一個關鍵要素。 差距可以保持產品無論是持有商店庫存或從倉庫補貨。 差距已經幾乎每天出三個倉庫補貨其選擇的基本服飾，從而最大限度地減少需要攜帶大量店內庫存優化其在這些活動的努力。 重點是放養，因為Gap的銷售策略，堅持以相對較少的顏色基本項目。 而可比的零售商達到每年三至四次轉彎，差距變成了庫存，每年七年半的時間。 快速補充庫存，而且，減少實施差距的短模型週期，這是六到八週漫長的費用是多少？ 整個活動的協調和信息交流，以消除冗餘和減少浪費的努力是最基本類型的精力優化。 但也有較高的水平，以及。 產品設計選擇，例如，可以不再需要售後服務或有可能為客戶進行服務活動本身。 同樣，與供應商或分銷渠道的協調可省去一些內部活動，如最終用戶培訓。 在所有三種類型的配合，整個事項超過任何單個組成部分。 競爭優勢成長出活動的整個系統。 其中活動的配合大大降低了成本和。 增加差異化。 除此之外，從個人活動-或相關聯的技能，能力，或者資源 - 的競爭值不能從系統或策略脫鉤。 因此，在有競爭力的公司來說，可能會產生誤導指定個別的優勢，核心競爭力，或關鍵資源來解釋成功。 優勢的清單貫穿了許多功能，和一個強度融合到其他人。 它是想在那個充斥許多活動，如成本低，客戶服務的一個特定概念，或提供的價值的一個特定概念題材方面更有用。 這些主題都體現在緊密聯繫在一起活動的巢穴。 飛度和可持續發展 眾多活動中的戰略配合是根本，不僅要競爭優勢，同時也給這種優勢的可持續性。 這是更難的競爭對手相匹配的互鎖的一系列活動比它僅僅是模仿一個特定的銷售力的方法，匹配的工藝技術，或複製的一組產品功能。 建立在活動系統中的位置遠比那些建立在個體的活動更具有可持續性。 考慮這個簡單的練習。 競爭對手可以匹配任何活動的概率常常小於一。 概率然後迅速化合物，使匹配整個系統極不可能（0.9 X.9 = 0.81; 0.9 x.9x.9x.9-- 0.66，依此類推）。 公司現有試圖重新定位，或跨越將被迫重新配置了許多活動。 甚至新進入者，雖然他們不面對面對老牌對手的權衡，依然面臨著巨大的障礙模仿。